Was kommt, wenn der Chef geht?

Dieser Text ist vom 01.08.2007 und könnte inhaltlich veraltet sein.

Die Unternehmensnachfolge ist ein wirtschaftspolitisches Dauerthema, betont Lothar Philippi von der IHK Trier. Das Gelingen dieses Prozesses hat hohe gesamtwirtschaftliche Bedeutung auch in Rheinland-Pfalz: Rund 20 000 Unternehmen sind hier bis 2010 reif für die Übernahme durch einen Nachfolger. Die IHK Trier sieht es als wichtige Aufgabe an, Unternehmen hierbei zu unterstützen – mit einer Auftaktveranstaltung am 20. September im IHK-Tagungszentrum, mit vertiefenden Workshops zu den rechtlichen, steuerlichen, betriebswirtschaftlichen und finanziellen Aspekten und mit ihrer täglichen Beratungspraxis.

Es gibt in der Region durchaus etliche Beispiele für gelungene Betriebsübernahmen, etwa durch die jüngere Generation der Inhaberfamilie. Die Firma Hawe-Türen GmbH in Speicher kann dafür stehen: „Die Tradition, dass familienintern übergeben wird, hat schon mein Großvater begründet. Mein Bruder Marc und ich sind quasi im Betrieb unseres Vaters Norbert Weiland aufgewachsen“, schildert Jörg Weiland die Voraussetzungen, die er als neuer Chef mitbrachte. Konträre Talente ziehen in der jungen Führungsriege an einem Strang: Jörg Weiland, der zuvor Berufserfahrungen in anderen Unternehmen sammelte, ist für die Bereiche Organisation, Marketing und Vertrieb zuständig; Marc Weiland, der nonstop vor Ort geblieben war, leitet nun die Produktion und die Technik. Es war ein schneller und problemloser Übergang: „Befürchtungen, dass unsere Eltern vielleicht ihr Lebenswerk nicht gut loslassen könnten, haben sich überhaupt nicht bestätigt. Beide waren sofort und komplett aus dem Tagesgeschäft raus, Einmischungen im negativen Sinne gibt es nicht.“ Mit fundierter Expertise von Steuerberater und IHK-Infoveranstaltungen war die Familie ausreichend vorbereitet auf den Schritt, die Finanzierung des Kaufs – es war keine Schenkung – ging mit Hausbank und ISB-Krediten glatt über die Bühne. „Heute kommt uns die intensive Erfahrung meines Bruders mit den Mitarbeitern einerseits sowie meine externe Erfahrung für neue Strukturen und Kommunikationsabläufe andererseits zu Gute.“

Viele Schritte zur Verständigung

Ähnlich reibungslos verlief die Betriebsnachfolge beim Ringhotel Weinhaus Moselschild in Ürzig. Katja und Oliver Probst haben den gastronomischen Traditionsbetrieb nicht als verwandte Generation übernommen, sondern quasi als Management-buy-in, bei dem Externe per Kauf die Nachfolge antreten. Sie hatten in ihrem angestammten Metier bereits längere Zeit ein geeignetes Projekt für ihre berufliche Selbstständigkeit gesucht und waren über eine branchenspezifische Beratungsfirma in Bad Kreuznach an das aus Altersgründen zur Übergabe bereit stehende Objekt an der Mosel gekommen. „Im August 2005 hatten wir erste Infos erhalten, Ende Dezember war bereits der Vertrag fertig“, schildert Probst den rasanten Ablauf. Aus seiner Sicht stimmte alles: die Bausubstanz, der Investitionsstand, das Renommee und die gut eingeführte Marktposition und die persönliche Verständigung mit dem Vorbesitzer: „Wir werden das Haus in dessen Sinn weiterführen, natürlich mit Modifikationen.“ Kurt Schild, der nun „nur“ noch sein Weingut betreibt, wohnt gleich nebenan, kommt bisweilen als Gast und steht nach wie vor bei Bedarf mit Rat und Tat zur Seite, „wenn es um die Vorlieben bestimmter Stammkunden oder um Ratschläge zu Lieferanten geht“. Wenn Konflikte gedroht hätten, so Probst, wäre er die Nachfolge sicher nicht angegangen, aber sogar die Annäherung an einen für beide Seiten akzeptablen Kaufpreis sei sachlich und menschlich gut gelaufen. Als generelles Problem für Übergeber und Übernehmer kristallisiere sich allerdings mehr und mehr heraus, dass viele Banken die Gastronomiebranche geradezu als „K.O.-Kriterium“ ansähen. Doch da das Projekt risikoarm gewesen sei, habe die Finanzierung über die ISB, die eine externe Beratung für die Nachfolge auferlegt habe, dennoch funktioniert.

Das Lebenswerk fortsetzen – Leitmotiv für Übergeber und Übernehmer

Eine gleichfalls nicht an Turbulenzen arme Branche haben sich Christine und Harald Schmidt aus Neroth ausgesucht, als sie den Transportbetrieb von Christines Vater Nikolaus Blum zum Jahreswechsel 2004/2005 in der dritten Generation übernahmen und die einstige Personengesellschaft in die BLUM Schmidt Transporte GmbH umwandelten. Die Lkws fahren ausschließlich für den Baubereich. Das Motiv der Nachfolge liegt ähnlich wie bei der Hawe-Türen GmbH: „Ich bin schon von Kindesbeinen an mit der Firma aufgewachsen“, schildert Christine Schmidt die Selbstverständlichkeit ihrer Entscheidung, „es stand nie zur Debatte, dass jemand von außen den Betrieb übernehmen könnte. Entweder jemand von uns machte weiter oder aber das Unternehmen wäre aufgelöst worden. Man muss das hier lieben, sonst kann man es nicht richtig machen.“ Zwei bis drei Jahre hatte der Entscheidungsprozess gedauert, bis klar war, welches der drei Kinder den Betrieb in welcher Form übernimmt. „Die Wirtschaftsförderungsgesellschaft des Kreises und der Steuerberater haben sehr geholfen bei den wichtigsten Fragen: Lohnt sich die Nachfolge; wie viel ist der Betrieb für einen Kauf wert; wie kann die Übergabe am günstigsten laufen?“ Denn die Übernahme müsse den wirtschaftlichen Erfolg für alle Beteiligten sichern. „Wir brauchten natürlich eine win-win-Situation, es ging schließlich auch um die Altersversorgung unserer Eltern. Man will weiter gut miteinander leben.“ Das gelang nach insgesamt rund einem halben Jahr der Übergabezeit problemlos. Heute arbeitet der Senior „als Mädchen für alles“ noch im Betrieb mit, hat jedoch keine Schwierigkeiten damit, die Geschäftsführerentscheidungen seiner Tochter und seinem Schwiegersohn zu überlassen. Er weiß, er wird gebraucht – eine „Sinnkrise“ nach Weitergabe seines Lebenswerk kennt er nicht.

Einsicht in die eigenen Grenzen

Zufriedene Gesichter ebenfalls bei Familie Wollwert, die in Müllenborn bei Gerolstein einerseits ein alteingeführtes Bettenhaus, andererseits als mittlerweile wichtigeres Standbein zudem die Firma Geilenkothen Fabrik für Schutzkleidung GmbH betreibt. Erst 2010 wird die Betriebsnachfolge perfekt sein, doch Klaus Wollwert geht „mit freudiger Erwartung, etwas Intaktes übergeben zu können“, und mit bereits jetzt klaren Regelungen in die Zukunft. Der Steuerberater und die Einsicht in das eigene Lebensalter hatten schon länger die Wege geebnet für ein planvolles Umgehen mit dem Thema. Der letzte Anstoß und der Kontakt zu einem externen Coach ergaben sich vor zwei Jahren anlässlich einer IHK-Informationsveranstaltung in Gerolstein, danach sei der Prozess konkret angelaufen und nicht mehr zu stoppen. Was alle Beteiligten als positiv empfinden. „Da war bereits entschieden, dass kein Externer die Nachfolge antritt. Aber es war und ist nicht ausgeschlossen, eventuell Allianzen für die zweite Managementebene einzugehen“, erläutert der Sohn Kai Wollwert, der sukzessive die Sparte Schutzkleidung übernimmt, während sein Bruder German das Bettenhaus leitet. Der von außen kommende Berater hat nun vor allem die Aufgaben, die organisatorischen Strukturen zu erneuern, ein effektives Controlling zu installieren und die Informationstechnologie für Lagerhaltung und Verwaltung auf den neuesten Stand zu bringen, denn „mit der alten ‚Hand-und-Herz-Methode’ kann man den Betrieb nicht optimal übergeben“, sagen der Senior und seine Söhne als Übernehmer unisono. Um die weichen Faktoren des Generationenwechsels wie etwa die innere Bereitschaft, das eigene Lebenswerk anderen Menschen anzuvertrauen und loszulassen, muss sich der Berater nicht kümmern: „Ich bin selbst als Schwiegersohn des damaligen Inhabers und als Quereinsteiger aus einem anderen Beruf in die Position als Geschäftsführer gekommen. Es war bereits damals, in finanziell sehr schwierigen Zeiten, von vornherein klar, dass ich eines Tages das Werk auch wieder abgeben würde“, erklärt Klaus Wollwert. Die Chemie stimmt zwischen den mittlerweile vier Generationen, die auf einem weitläufigen Gelände privat leben und gemeinsam arbeiten, auch wenn bisweilen Konflikte ausgetragen werden müssen. Alle sind bemüht, die richtige Balance von individuellen Freiräumen und Engagement für das Gemeinschaftsprojekt Firma zu finden. „Die Grundphilosophie des Unternehmens, das Gewinne im Betrieb bleiben und nicht etwa in teuere Hobbys gehen, übernehmen wir gern von unserem Vater“, sind sich die Söhne einig. Waghalsige Experimente seien in der Branche der Schutzkleidung, die beispielsweise Feuerwehren, Rettungsdienste, THW oder das Rote Kreuz als Kunden hat, überdies nicht angebracht. Die bereits von Klaus Wollwert vorgegebene Richtung der Öffnung für größere Märkte wird beibehalten, zugleich ermöglicht eine außerordentlich hohe Eigenkapitalquote, die durch die Übergabe nicht geschmälert wird, ideale Handlungsfreiheiten in der Planung der Produktionskapazitäten, die für sehr große Mengen derzeit in Rumänien und für kleine Serien weiterhin in Müllenborn stehen.

Die andere Seite der Medaille

Nach aktuellen Schätzungen stehen in Rheinland-Pfalz in den nächsten fünf Jahren zirka 20 000 Unternehmen vor der Herausforderung, einen Generationenwechsel zu meistern. Von diesen Unternehmen – so die Prognose der Statistiker – werden jedoch nur rund 45 Prozent durch ein Mitglied der Unternehmerfamilie fortgeführt, während rund 25 Prozent in externe Hände übergehen. Den verbleibenden rund 6 000 Unternehmen droht hingegen Schließung und Liquidation, einhergehend mit einem Verlust von Arbeitsplätzen und der Vernichtung unternehmerischen Vermögens.
Glücklich schätzen sollte sich daher der Unternehmer, der wie in den oben geschilderten Beispielen sein Unternehmen bereits in gute Hände übergehen konnte beziehungsweise bei dem die Nachfolgegestaltung bereits vollumfänglich geklärt ist. Dies – so gibt Uwe Borgers von der MENTOR AG, einer in Trier ansässigen Betriebswirtschaftlichen Beratungsgesellschaft zu bedenken – gilt nur für einen kleinen Teil der von ihm begleiteten Unternehmensnachfolgen. „In der Mehrzahl der von uns betreuten Mandate ist eben der geeignete Nachfolger noch nicht gefunden, bestehen erhebliche Meinungsverschiedenheiten über den Wert des Unternehmens beziehungsweise darüber, wie die anstehende Nachfolge bzw. die Versorgung des Übergebers finanziert werden soll.“
Was also, wenn bisher kein motivierter Übernehmer gefunden werden konnte oder andere Probleme eine notwendige Unternehmensnachfolge verhindern? Antworten auf diese und weitere Probleme präsentiert die IHK Trier im Rahmen einer Auftaktveranstaltung zum Schwerpunktthema Nachfolge am 20. September.

Angelika Koch