Fachkräftemangel erfordert neue Strategien

Dieser Text ist vom 01.08.2010 und könnte inhaltlich veraltet sein.

Der drohende Fachkräftemangel in der Region stellt Unternehmen hinsichtlich der Planung und Strategiebildung im Bereich der Personalgewinnung und Entwicklung vor neue Herausforderungen. So heißt es in einer gemeinsamen Verlautbarung der rheinland-pfälzischen Wirtschaft und der Landesregierung zur Ausbildungssituation: „Die Zahl der Kinder und Jugendlichen im Alter zwischen sechs und achtzehn Jahren wird in Rheinland-Pfalz bis zum Jahr 2020 um fast ein Viertel zurückgehen. Dies bedeutet, dass die Zahl der Schülerinnen und Schüler in den nächsten zwölf Jahren um zirka 120 000 sinken wird. Der Rückgang an Schulabgängerinnen und Schulabgängern wird dazu führen, dass es für Unternehmen schwieriger wird, den eigenen Fachkräftenachwuchs in ausreichender Weise zu sichern. In Umkehrung der Situation der vergangenen Jahre wird es mehr Ausbildungsstellenangebote als -nachfrage geben. Unternehmen werden neue Ideen entwickeln müssen, um sich als attraktive Arbeitgeber mit interessanten beruflichen Perspektiven für junge Leute zu präsentieren.“

Unternehmen setzen nun also verstärkt auf Personalentwicklung, sollte man meinen. Bittet man aber Personalverantwortliche den Status Quo der Personalarbeit in mittelständischen Unternehmen zu beschreiben, gelangt man häufig zu folgenden Einschätzungen:

Personalabteilungen haben die Kontinuität in der Wertschöpfung und die Prozesse der Leistungserstellung durch Sicherung des Personalbestandes zu garantieren, wobei Entscheidungen häufig nach dem „Don-Corleone-Prinzip“, also einer Stellenbesetzung nach Gutsherrenart, getroffen werden. Die zweite Kernaufgabe ist die reibungslose und fehlerfreie Organisation der Lohn- und Gehaltsabrechung. In einer dritten Funktion sieht man das Bescheinigungswesen und sonstige interne Dienstleistungen als bedeutend an. Gefragt nach den strategischen Ansätzen der Personalentwicklung verweist man Schulter zuckend gerne auf betriebliche Schulungsangebote an technischen Anlagen oder in den EDV-Systemen.

Unter kritischer Betrachtung dieser Bestandsaufnahme liegt die Schlussfolgerung nahe, dass Entscheider in mittelständischen Unternehmen zwar einen Beratungsbedarf in Sachen Personalentwicklungsberatung latent spüren, aber unter den Anforderungen und Belastungen des Tagesgeschäftes kaum Zeit und Muße finden, hinreichend über strategische Herausforderungen nachzudenken.

Unternehmen werden künftig verstärkt zu der Erkenntnis gelangen, dass es vor dem Hintergrund an schwindendem Fachkräftepotenzial gilt, eine qualitative Personalplanung mit Instrumenten eines intelligenten Personalmarketings zu verknüpfen. Es wird nicht nur gelten, die besten Köpfe bereits durch geeignete Auswahlverfahren zu gewinnen, sondern „Highpotentials“, die man mühevoll und kostenintensiv ausgebildet hat, durch gezielte Förderung und Karriereplanung dauerhaft an das Unternehmen zu binden. „Karriereplanung“, bisher als eher abstrakter Begriff bekannt, der gerne unter ambitionierten Nachwuchskräften Verwendung findet, müsste dann von Unternehmensseite konkretisiert werden. Darunter könnte man beispielsweise eine vertraglich festgeschriebene Förderung von Mitarbeitern durch interne Begleitung und externe Qualifizierungsmaßnahmen verstehen, die perspektivisch auf die Übernahme von zentralen Führungsaufgaben vorbereitet. Die Herausforderungen bei der Umsetzung solcher Maßnahmen besteht einerseits darin, den Dschungel des Angebotes an beruflichen Qualifikationen zu kennen sowie die richtige Maßnahme für den entsprechenden Mitarbeiter auszusuchen und zum anderen den Mut aufzubringen, getroffene Vereinbarungen zu den Entwicklungsschritten auch in letzter Konsequenz einzuhalten.

Die Konzentration auf Gewinnung und Bindung des Fachkräftenachwuchses darf die zweite große Herausforderung der Personalentwicklung nicht überlagern: die Förderung des Potenzials der langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch hier sind die Qualifizierungsbedarfe, die mittelbar im Zusammenhang mit dem betrieblichen Leistungsprozess stehen, oft wenig konkretisiert beziehungsweise sie manifestieren sich scheinbar in Motivationsdefiziten, Kommunikationsproblemen oder mangelnder Veränderungsbereitschaft. Personalverantwortliche laufen dann manchmal Gefahr, Symptome und Ursachen im Zusammenhang mit solchen Wahrnehmungen zu verwechseln. Qualifizierungsbedarf wird dann in erste Linie auf Seiten der Belegschaft gesehen, worin die nächste Herausforderung besteht, nämlich mit der Erhebung des Qualifizierungsbedarfes bei sich selbst zu beginnen. Insbesondere Führungskräfte sollten sich bei der Wahrnehmung und Bestandsaufnahme scheinbarer Defizite zunächst selbst kritisch hinterfragen, um keine voreiligen Schlüsse zu ziehen. Ist das eigene Führungsverhalten den betrieblichen Erfordernissen gerecht? Werden Erwartungshaltungen an die Belegschaft korrekt kommuniziert? Eine neutrale und kompetente Hilfe von außen käme hier gerade recht. Aber wie findet man einen vertrauenswürdigen, kompetenten und gleichzeitig bezahlbaren Ansprechpartner?

Genau hier setzt das neue Beratungsangebot der IHK Trier an. Die Qualifizierungsberatung wendet sich an alle Unternehmen, die eine professionelle Unterstützung in den Bereichen Qualifizierung und Weiterbildung wünschen.

Das Beratungskonzept basiert auf einem Beratungsleitfaden, der im Rahmen eines wissenschaftlichen Projektes des Bildungsnetzwerkes „Lernende Region Trier“ unter Federführung der Wirtschaftskammern in Kooperation mit der Ruhruniversität Bochum im Jahr 2008 entwickelt wurde. Er wurde im Rahmen einer Testphase auf seine Praxistauglichkeit hin überprüft. Die Evaluation führte schließlich zur Ausgestaltung der heute im Einsatz befindlichen Beratungsinstrumente. Im Ergebnis genießt der „Trierer Leitfaden“ Ansehen in überregionalen Expertenkreisen und wird im wissenschaftlichen Diskurs hoch gelobt. Der komplette Leitfaden ist im Internet der Lernenden Region Trier e.V. unter www.lernende-region-trier.de veröffentlicht.

Das auf diesen Erkenntnissen basierende IHK-Beratungsangebot erfolgt direkt vor Ort und ist für die IHK-Mitgliedsunternehmen kostenfrei.

Einer der ersten, die das neue Angebot in Anspruch genommen haben ist Hans Heblinger, Geschäftsführer der EBV Werkzeug und Verbindungselemente Vertriebs GmbH in Bleialf. „Die IHK-Qualifizierungsberatung gibt mir die Möglichkeit mit Hilfe eines Bildungsexperten eine genaue Analyse des Qualifizierungsbedarfs im Unternehmen durchzuführen und auf der Basis der Ergebnisse gegebenenfalls passgenaue Maßnahmen einzuleiten“, so Heblinger.

Bei der für den Beratungserfolg wichtigen Ermittlung des konkreten Qualifizie-rungsbedarfs kommt der „Schnellcheck Qualifizierungsberatung“ zum Einsatz (siehe Infokasten!). Dieses Analyseinstrument dient dazu, eventuell vorhandene Abweichungen zwischen den benötigten und den tatsächlich vorhandenen Kompetenzen innerhalb einer bestimmten Einheit sichtbar zu machen. Die Ergebnisse der Analyse werden im Rahmen eines Auswertungsgespräches vom Qualifizierungsberater vorgestellt. Darüber hinaus erhält der Unternehmer einen schriftlichen Auswertungsbericht inklusive grafischer Auswertung.

Die auf diese Weise ermittelten Kompetenzprofile liefern erste konkrete Hinweise für mögliche Qualifizierungsansätze. Auf Wunsch des Unternehmens erstellt der Qualifizierungsberater passgenaue Qualifizierungskonzepte und vermittelt gegebenenfalls geeignete Trainer oder Dozenten. So auch bei der EBV GmbH in Bleialf. „Bei der Suche nach einem für uns geeigneten Referenten haben wir gerne auf die Hilfe des IHK- Qualifizierungsberaters zurückgegriffen. Dadurch konnten wir schon im Vorfeld der Maßnahme sicher gehen, dass sich unser Vorhaben auf einem hohen Qualitätslevel abspielt“ so Geschäftsführer Heblinger.

Neben diesem beispielhaft genannten Themenfeld spielt auch der Aspekt einer möglichst optimalen Verzahnung von Erstausbildung und Weiterbildung eine wichtige Rolle in vielen Gesprächen des Qualifizierungsberaters. So kann es einem Unternehmen durch die Verknüpfung einer innerbetrieblichen Entwicklungsperspektive verbunden mit einer optimalen Weiterbildungsstrategie für einen ehemaligen Auszubildenden gelingen, diese wertvolle Kraft dauerhaft an das eigene Haus zu binden und wirksam auf künftige Tätigkeiten vorzubereiten. Informationen über vorhandene Fördermöglichkeiten runden nicht nur bei diesem Thema die Gespräche des Qualifizierungsberaters regelmäßig ab.

Nach den ersten sechs Monaten können wir ein erstes positives Zwischenfazit ziehen: Die bisher gemachten Erfahrungen lassen den Schluss zu, dass die neue Qualifizierungsberatung der IHK Trier als wichtige Ergänzung des schon bestehenden Beratungsangebotes angesehen wird. In zahlreichen Mitgliedsunternehmen konnten bereits konkrete Qualifizierungsprozesse in Gang gesetzt werden.