Den Reichtum in den Köpfen nutzen

Dieser Text ist vom 01.09.2006 und könnte inhaltlich veraltet sein.

Bereits vor Jahrzehnten war es in führenden Unternehmen eine selbstverständliche Erkenntnis: Nicht nur Chefs und Management tragen mit ihrem Know-how zum Erfolg bei, sondern die Mitarbeiter verfügen über einen beachtlichen Schatz an Erfahrungswissen, wie zum Beispiel Arbeitsabläufe rationeller, sicherer oder Kosten sparender gestaltet werden können. Es war zumeist üblich, im Rahmen eines so genannten „Betrieblichen Vorschlagswesens“ solche Ideen zur Verbesserung schlicht auf Formularen zu notieren und sie in einen zentralen „Zettelkasten“ zu werfen – mit wenig Garantie dafür, dass die Vorschläge wirksam ihr Ziel erreichten. Modernes Ideenmanagement ist dezentral und effektiver. Ein Arbeitskreis der IHK beschäftigt sich intensiv mit Methoden, das Expertenwissen der Mitarbeiter sinnvoll zu nutzen und zugleich ein motivierendes Betriebsklima zu schaffen, das mit den firmeninternen Hierarchien der Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen kreativ umgeht. Je nach Art des Unternehmens variieren die Schwerpunkte der Ideen und die Vergütungssysteme – ein produzierender Betrieb muss anders handeln als ein Dienstleistungsunternehmen. Zudem sind die Mitarbeiter in unterschiedlichen Graden befähigt, ihre Ideen schriftlich zu Papier zu bringen oder in direkten Gesprächen mit ihren Vorgesetzten zu formulieren. Eines jedoch zeigt die Erfahrung von Unternehmen aus der Region durchgängig: Der Aufwand für das Ideenmanagement rechnet sich in jedem Fall, für kleine Betriebe ebenso wie für Großunternehmen. Auch die menschliche Seite gewinnt. Denn statt womöglich befürchteter negativer Konkurrenzen wird das Verantwortungsgefühl der Beschäftigten für den Geschäftserfolg geweckt.

„Bei uns erzählt man sich in der Belegschaft stolz, wenn man jemanden mit dem GIM-Golf gesehen hat“, beschreibt Lothar Rätz ein Phänomen auf den Straßen der Vulkaneifel. Rätz ist bei der Gerolsteiner Brunnen GmbH & Co. KG zuständig für Arbeitsschutz, Brandschutz und Ideenmanagement und das PS-starke Gefährt, von dem die Rede ist, gehört zu den Prämien, mit dem besonders gute Vorschläge honoriert werden. Der monatlich auserkorene beste Ideengeber des Gerolsteiner Ideen Managements (GIM) nämlich darf vier Wochen lang kostenlos mit dem Golf fahren, zudem wird er in der firmeninternen Kommunikation mit seiner Leistung vorgestellt. Die Palette der Belohnungen reicht vom Kugelschreiber, den es per se für jeden abgegebenen Verbesserungsvorschlag gibt, bis zu Geldprämien, deren Rekord bislang bei rund 10 000 Euro lag. Jeder Mitarbeiter, der seine Idee dem GIM anvertraut, wendet sich seit einigen Jahren nicht mehr wie früher zentral an einen Beauftragten, sondern direkt an seinen Vorgesetzten. Mit dem kann er sofort besprechen, ob der Vorschlag praktikabel und rentabel ist, wo es noch weiter zu feilen gilt und wie am besten formuliert wird. So steigt die Aussicht auf eine reale Durchsetzung der Idee enorm. Der Vorgesetzte kann bis zu einer Prämienhöhe von 412 Euro selbst entscheiden, ob sie als Belohnung gewährt wird. Vorschläge, deren Prämienwert umfangreicher zu veranschlagen ist, werden im so genannten GIM-Team erörtert, zu dem unter anderem Abteilungsleiter als Gutachter, Betriebsrat, Personalentwickler und Controller gehören. Verbesserungsvorschläge, die einen rechenbaren Nutzen bringen – etwa Verfahren zur Beschleunigung von Chargen – werden prozentual zur Einsparung honoriert, nicht rechenbare wie neue Maßnahmen zur Arbeitssicherheit werden nach einem Punktesystem bewertet und dann in eine Prämie umkalkuliert.

Der Gerolsteiner Brunnen versteht sein Ideenmanagement als gezielte Investition in die Innovationskraft des Unternehmens und ist bei allem damit verbundenen Aufwand an Zeit und Geld überzeugt, dass es sich unter anderem dank erhöhter Produktivität und Qualität sowie mit besserer Kundenorientierung rentiert. Dabei sei es weder Ersatz noch Konkurrenz zu anderen erneuernden Elementen, die Bestandteil der Firmenstrategie des Managements sind, sondern eine zusätzliche Möglichkeit, die Ressource Mitarbeiter besser zu fördern, heißt es in einem Grundsatzpapier zum GIM. „Die meisten Vorschläge betreffen Produktion und Technik“, resümiert Rätz die bisherige Entwicklung, „aber es geht auch um Umweltschutz, um Qualitätssteigerungen im Service, um besseren Materialfluss oder um Gesundheitsschutz.“ Jeder, angefangen vom Auszubildenden bis in die „oberen“ Etagen, dürfe für jeden Bereich Ideen einbringen, dank der Dezentralisierung habe jede Abteilung im Prinzip Zugriff auf jeden Vorschlag. „Unser GIM lebt davon, dass die Verschiedenheit der Mitarbeiter kreativ genutzt wird.“ Diese Kreativität gelte als Mess-System für die Führungsqualität der Vorgesetzten. „Ganz wichtig, um das Ideenmanagement als effiziente Motivationsmethode einzusetzen, ist das klare Bekenntnis der Geschäftsführung“, schildert Rätz eine der wesentlichen Voraussetzungen, „das geht nur top down. Die Führungsebene muss vorleben, dass diese Art der Innovation funktioniert.“ Die verantwortlichen Abteilungsleiter werden entsprechend geschult und informiert, um im direkten Gespräch mit dem Ideen gebenden Mitarbeiter sachlich, gerecht, sehr zeitnah und aufbauend mit den Vorschlägen umgehen zu können. „Wir haben allerdings keine vorgegebenen Standards, was die Anzahl der generierten Ideen angeht. Wenige wirklich gute Verbesserungsvorschläge sind uns lieber als eine Fülle von nicht umsetzbaren oder kaum rentablen“, betont Rätz, wobei dennoch eine weitere Erhöhung der Beteiligungsquote angestrebt wird.

Hier liegt einer der Unterschiede zum Ideenmanagement der Bitburger Brauerei, die zur selben Unternehmensgruppe gehört und sich nicht nur innerhalb des IHK-Arbeitskreises im regen fachlichen Austausch mit dem Gerolsteiner Brunnen befindet. Doch modernes Ideenmanagement kennt viele Facetten je nach Bedarf des jeweiligen Betriebes. Harald Biewer, Technischer Controller bei der Brauerei, verzeichnet bis Anfang August 2006 bereits 121 Verbesserungsvorschläge und somit eine Steigerung im Vergleich zum Vorjahr. „Bei uns gibt es eine Zielvereinbarung mit den Führungskräften über die Menge der Ideen, die generiert werden sollen, oder über das Einsparungspotenzial, das so genutzt werden kann.“ Ein Ansporn für Abteilungsleiter und andere in Managementpositionen, ihre Mitarbeiter zu ermutigen, damit die ihre Scheu vor selbstbewusstem und verantwortlichem Auftreten überwinden. Zugleich verhindert dieses Instrument von vornherein möglicherweise auftretende Empfindlichkeiten, wenn ein „einfacher“ Beschäftigter vielleicht eine bahnbrechende Idee hat, auf die auch sein Vorgesetzter hätte kommen können oder müssen. Biewer sowie Personalleiter Siegfried Miska und Prokurist Thomas Lauer, die ebenfalls maßgeblich ins Ideenmanagement eingebunden sind, betonen, wie wichtig es ist, sensibel mit den Vorschlägen aus der Belegschaft umzugehen: „Das Management ist nicht allein überschlau, sondern es muss die Mitarbeiter aus der Zurückhaltung herausholen und zugleich selbst glaubwürdig sein.“ Das Ideenmanagement sei folgerichtig eine nicht delegierbare Führungsaufgabe, der sich alle Verantwortlichen zu stellen haben. Die entscheidende Richtungsänderung im Vergleich zum vorherigen Betrieblichen Vorschlagswesen sei es, die Ideenfindung nicht mehr dem Zufall zu überlassen, sondern die Hinweise auf Mängel oder Verbesserungsmöglichkeiten aktiv bei den Beschäftigten abzuholen.

Die Initialzündung zur „Aufbruchstimmung gegen den Störmeldungsfrust“ wurde in der Bitburger Brauerei eingeleitet von einem externen Coach, dem Kanadier Bernie Sander. Ihm gelang es mit unorthodoxem Auftreten und Begeisterungsfähigkeit, zunächst den engsten Führungskreis der Brauerei zu überzeugen und dann einen so genannten Aktionstag als Testlauf zu veranstalten, an dem geeignete Mitarbeiter aus allen Ebenen als Ideen-Scouts fungierten. Mittlerweile gibt es 15 solcher Scouts am Standort Bitburg, die zum Beispiel im Hinblick auf Fragetechniken besonders ausgebildet wurden, um als Geburtshelfer für realisierbare Verbesserungsvorschläge zu assistieren. Nach wie vor ist es möglich, einen klassischen Vorschlag einzureichen, bei dem bereits der Lösungsweg für das Problem skizziert wird. Zusätzlich können einfachere Mängelkarten Missstände benennen, ohne dass bereits Maßnahmen zu deren Behebung klar werden müssen. Weitere Live-Aktionstage dienen dazu, Vorschläge oder Kritik direkt an den Arbeitsplätzen zu erfragen. Die Honorierung der Ideen ist wie üblich abhängig von der Güte und dem Kostensenkungspotenzial. „Wir begründen schnell und transparent, warum ein Vorschlag angenommen oder abgelehnt wird. Die Bearbeitung erfolgt unkompliziert, es gibt rasch eine Rückmeldung der Vorgesetzten und der Einreicher wird immer über den Stand des Bearbeitungsstatus auf dem Laufenden gehalten. Ein simples ‚Nein’ reicht zudem bei Absagen nicht aus, um den Ideengebern klar zu machen, welche wirtschaftlichen Beweggründe dahinter stehen“, erläutert Miska die Art und Weise, für Vertrauen zu sorgen. Denn es dürfe nicht der Eindruck der Willkür entstehen oder der Verdacht, das Unternehmen wolle schlicht die Prämie sparen. „Der Mitarbeiter muss den Kontext verstehen können, dann bleibt er motiviert und handelt mitverantwortlich.“

In der Vielfalt der Bildungslevel, die in der Belegschaft eines Betriebes wie der Brauerei zusammenkommen, liegen sowohl Chancen als auch Probleme. „Es ergeben sich bisweilen ganz neue gute Ansätze, wenn jenseits der klassischen Hierarchien und Abteilungszuständigkeiten quergedacht wird“, lautet Biewers Einschätzung der Vorteile, die der Austausch verschiedener Arbeitsbereiche via Ideenmanagement bringt. „Aber die Erfahrung zeigt, dass es Differenzen gibt hinsichtlich der Fähigkeit, Ideen zu Papier zu bringen, und hinsichtlich der Bereitschaft, Probleme zu benennen und sich etwas Neues einfallen zu lassen.“ Vor allem die nicht-technischen Abteilungen in Vertrieb oder Verwaltung müssten zusätzlich motiviert werden, sich am Ideenmanagement zu beteiligen, denn derzeit stammen 95 Prozent der Verbesserungsvorschläge aus dem rein technischen Sektor. Die bislang wichtigste Idee betraf den Energieverbrauch der Brauerei, der dank des Verbesserungsvorschlages erheblich gesenkt werden konnte. Strategisch relevante Vorschläge sind, ganz gleich in welchem Bereich, jedoch nach wie vor reine Chefsache und nicht Gegenstand des Ideenmanagements. Wertschätzung für die Kreativität zeigen, heißt es in allen anderen Lebenslagen des Unternehmens. „Nach unserer Erfahrung ist es sehr wichtig, das Thema in der internen Kommunikation ständig lebendig zu halten, sonst geht das Ideenvolumen zurück“, so Miska. „Wir verlosen regelmäßig attraktive Preise unter den Einreichern, zum Beispiel Eintrittskarten für die WM.“ In der Regel werden 20 Prozent des Nettonutzens als Prämie für rechenbare Vorschläge gezahlt, auf Ideen mit nicht rechenbarem Nutzen können die Vorgesetzten bis zu maximal 800 Euro auszahlen lassen, ohne dass eine weitere Instanz eingeschaltet werden muss. Deutlich mehr Ideen als vor dieser Modernisierung des Betrieblichen Vorschlagswesens kommen so seit 2005 zu Tage – ein Erfolg, der sich in einer größeren Wirtschaftlichkeit des Betriebes abzeichnet und Grund genug ist, das Konzept künftig in der ganzen Bitburger Brauerei Unternehmensgruppe einzuführen und softwaregestützt stärker an das bestehende Qualitätsmanagement-System und den Audit-Betrieb anzubinden. „Das Ideenmanagement kann auch zum Instrument für Benchmarks werden zwischen Konzernteilen oder Abteilungen. Es erzieht alle Beteiligten regelrecht zum unternehmerischen Denken“, lautet aus Sicht der Ideenmanager ein wesentlicher Aspekt.

Dass ein dezentrales und direkt umgesetztes Ideenmanagement mehr als nur Kostenreduktion bedeutet, ist auch die Erfahrung von Jürgen Schmitt, der als Fortbildungsreferent bei der Sparkasse Trier dort das so genannte SIM betreut, das zum April 2006 an die Stelle eines üblichen Betrieblichen Vorschlagswesens trat. „Es ist wichtiger Teil unserer Unternehmenskultur und trägt dazu bei, dass die Beschäftigten sich mit den Zielen und Prioritäten identifizieren.“ Heraus aus passivem Mitmachen, hinein in aktive Mitgestaltung lautet die Devise. „Die Geschäftsführung steht bei uns voll hinter dem Ideenmanagement, nicht nur halbherzig, das ist das A und O.“ Bei der Sparkasse Trier ging die Initiative zur Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens und seiner Weiterentwicklung zum SIM vom Vorstand aus. Die vorgelebte offene Unternehmenskultur sei – angesichts der Konkurrenz auf dem luxemburgischen Arbeitsmarkt – ein wichtiges Argument, um die gut ausgebildeten high potentials in Trier zu halten: „Sie wissen, dass sie bei uns viel Kreativität und Eigenverantwortlichkeit leben können.“ Die Felder, auf denen das Ideenmanagement wirksam ist, sind vielfältig: vom Controlling über das Auslandsgeschäft bis zum Privatkundenservice. „Manche guten Vorschläge sind schon mal an den rechtlichen Rahmenbedingungen gescheitert, die wir nicht beeinflussen können, oder an unserer Einbindung in ein zentrales Rechenzentrum“, räumt Schmitt ein. „Manchmal dauert es bei uns im Dienstleistungssektor auch länger als in anderen Branchen, bis ein Vorschlag realisiert werden kann.“ Während die allgemeine Umsetzungsquote in der entsprechenden Statistik des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft im Jahr 2005 durchschnittlich bei 63 Prozent lag, gibt es bei der Sparkasse Trier noch deutlichen Nachholbedarf. „Aber im Bereich Informationsfluss, Kundenorientierung, Marketing und Vertrieb sowie in der Vereinfachung von Arbeitsabläufen wurden Gestaltungsräume bereits intensiv genutzt.“ Naturgemäß liegt hier in einem Dienstleistungsunternehmen der Schwerpunkt nicht auf technischen Verbesserungen, sondern zum Beispiel in serviceorientierten Sonderaktionen, in zielgruppenspezifischerer Ausgestaltung von Sparkassenprodukten oder in ganz simplen Alltagsdingen wie einer von außen lesbaren Nummer für Kreditkartensperrungen – die zuvor im Innenraum der Selbstbedienungscenter angebracht und somit schwer erreichbar war für diejenigen, die ihre Karte verloren hatten. „Es gibt durchaus Ideen, die Preise oder Konditionen betreffen. Die sind zwar nicht Sache des SIM, aber auch sie werden dem Vorstand zur Prüfung vorgelegt.“

Konkrete Zielvorgaben, wie viele Ideen in welchem Zeitraum generiert werden sollen, existieren bei der Sparkasse Trier nicht. „Wir hatten früher extreme Schwankungen in der Einreichung von Verbesserungsvorschlägen, nun setzen wir auf mehr Kontinuität“, so Schmitt. Die Marschrichtung ist klar: eine deutliche Steigerung der brauchbaren Ideen pro Jahr, mindestens zehn Prozent der etwa 1 000 Mitarbeiter sollen sich beteiligen. „Gefragt ist der Auszubildende genauso wie der Abteilungsleiter, wobei die Qualität der Vorschläge allerdings wichtiger ist als die reine Menge.“ Dabei braucht niemand Angst zu haben, dass sich die Güte einer Idee auf die Bewertung als Arbeitskraft auswirkt. „Es geht darum, dass das unternehmerische Denken der Mitarbeiter weiter gefördert und gefordert wird. Alle Vorschläge werden chancenorientiert durch Führungskräfte und bei Bedarf von den Gutachtern aus den betroffenen Fachbereichen geprüft. Bei Prämien, die den Betrag von 250 Euro übersteigen, werden die Ideen zusätzlich in einer Bewertungskommission erörtert.“ Neid unter den Mitarbeitern auf besonders pfiffige Ideen oder auf die Prämien, zu denen auch Sachleistungen wie hochwertige Weinkisten oder VIP-Karten für Sportevents gehören, gebe es nicht. Vielmehr belebe der Wettbewerb um die innovativsten Verbesserungen das Betriebsklima. Probleme bei der Formulierung ihrer Vorschläge kennen die rhetorisch gut trainierten Bankfachleute – anders als viele Beschäftigte in der Industrie – nicht und sie nutzen eine spezielle Software mit im Intranet hinterlegten Fragebögen, die sie durch die relevanten Angaben lotst. „Trotzdem legen wir wert auf eine direkte Kommunikation zwischen dem Einreicher und dem jeweiligen Gutachter“, betont Schmitt, „denn so sind Unklarheiten schneller zu beheben und der Vorschlag wird früher umsetzungsreif.“ Immer gebe es zeitnah eine fundierte Rückmeldung auf eine Idee, um den „Schwung des Neuen“ optimal zu nutzen und weiter zu motivieren. Obwohl das SIM in Trier noch eine vergleichsweise junge Einrichtung ist, zeigen die ersten Erfahrungen, dass die neue Ideenoffenheit fruchtbar für die Sparkasse ist.